Arbeidsalliansen del 4: Kontekst og agendaer

Kåring Ledelse AS og psykolog, leder og spillutvikler Kris Kåring i Luda AS har utviklet en kursrekke om det psykologiske konseptet og verktøyet “Arbeidsalliansen”. Arbeidsalliansen er et anvendelig og dypt hjelpemiddel for å utvikle gode samarbeidsrelasjoner. Det er hentet frem i nyere organisasjonspsykologi som et av de viktigste rammeverkene for moderne organisasjonsutvikling. I denne serien av blogginnlegg gir vi en innføring i arbeidsalliansen og hvordan den kan benyttes for å skape bedre samarbeid på arbeidsplassen.

Det å utvikle sin relasjonskompetanse er en livslang prosess. Et kurs i arbeidsalliansen er en verdifull måte å sette startskuddet for ny og virkningsfull læring. Meld dere på åpne kurs, eller bestill tilpasset program til deres organisasjon ved å fylle ut kontaktskjemaet her på siden.

I de foregående artiklene har vi gått gjennom hva som kjennetegner arbeidsallianser på arbeidsplassen, hva vi som individer bringer med oss inn i relasjonene våre, samt hvordan vi kan ivareta samarbeidet over tid.

Likevel kommer vi aldri utenom at arbeidsalliansene våre eksisterer i en kontekst. Konteksten er “alt rundt”. Det spenner seg fra stolene vi sitter i, til storsamfunnet og alt imellom. Konteksten legger føringer for og påvirker arbeidsalliansene på arbeidsplassen. For å skape de beste samarbeidsrelasjonene må vi forholde oss aktivt til konteksten, men vi kan ikke gape over alt. Vi må velge hva i konteksten som er relevant for akkurat vår samarbeidsrelasjon. Det vesentlige er hvorvidt noe i konteksten har en direkte og spesifikk påvirkning på arbeidsalliansen vår, og om vi faktisk kan gjøre noe med det.

Vi kan ikke gape over hele konteksten – vi må velge hva som er relevant for akkurat vår arbeidsallianse.

Det kan for eksempel være svært relevant om organisasjonen gjennomgår en stor omorganisering, men ledelsen har sviktet på betimelig og tilstrekkelig kommunikasjon om hvordan det påvirker enkelte teamsammensetninger.

Det er ikke egentlig relevant for vår arbeidsallianse dersom vi befinner oss i økonomiske nedgangstider med økt inflasjon. Det skaper personlige utfordringer som kan være svært belastende, men det er ikke en grunnleggende kontekstuell faktor for kvaliteten på arbeidsalliansen vår, og det er heller ikke i arbeidsalliansen vår at vi kan gjøre noe med det.

På arbeidsplassen er en del av konteksten ekstra tilstedeværende, nemlig organisasjonen vår. Den er så avgjørende at vi snakker om “organisasjonen som tredjepart” i arbeidsalliansen. Organisasjonen er egentlig “utenforstående” arbeidsalliansen – den sitter ikke rundt møtebordet med oss. Likevel har organisasjonens regler og ledelse en direkte og indirekte påvirkning på samarbeidet vårt som er så viktig at den på en måte er med i selve relasjonen. Det er ikke en arbeidsallianse på arbeidsplassen mellom bare “deg og meg”; men mellom deg, meg og organisasjonen vår.

Det er ikke en arbeidsallianse på arbeidsplassen mellom bare “deg og meg”; men mellom deg, meg og organisasjonen vår.

Listen over elementer i organisasjonen som legger grunnlaget for arbeidsalliansene på arbeidsplassen er lang. Noen eksempler er arbeidsavtalene, teamsammensetning, lederes personlighet og stil, strategien og HMS-systemet. Etablering og vedlikehold av arbeidsallianser på arbeidsplassen krever at man går gjennom disse faktorene, og er bevisst hvilke føringer, muligheter og begrensninger de legger.

I tillegg må vi i arbeidslivet forholde oss til såkalt asymmetrisk myndighet. Noen kan, skal og må bestemme mer enn andre. Det er en del av byttehandelen som inngås mellom arbeidsgiver og arbeidstaker. Gode arbeidsavtaler og stillingsbeskrivelser tar ideelt sett ansvar for mange av disse forholdene. Likevel er det ofte uenigheter, manglende felles forståelse og konflikter som skyldes at man ikke kommuniserer godt nok om hvem som har hvilken myndighet og hvordan man skal forholde seg til det i den daglige driften.

Asymmetrisk myndighet vil si at noen kan, skal og må bestemme mer enn andre, men for å skape godt samarbeid må både organisasjonen og arbeidstakerne være på samme side.

Et vesentlig eksempel på asymmetrisk myndighet gjelder nettopp mål og oppgaver, som er arbeidsalliansens første to bærebjelker. Arbeidsplassen har stor myndighet over mål og oppgaver, og jobben med å etablere enighet om disse viser tydelig hvordan organisasjonen faktisk er en del av arbeidsalliansen. Du og jeg kan ikke bare bli enige om nye mål og oppgaver, vi må ha organisasjonen med på laget. På samme måte kan ikke en organisasjon bare sette mål og oppgaver og forvente at det går bra, arbeidstakere må inkluderes for å oppnå gode resultater.

I arbeidsallianser på arbeidsplassen kan man snakke om forhandlinger og reforhandlinger. Vi forhandler når vi etablerer arbeidsalliansene. Både med organisasjonen, om arbeidsavtaler og rammer, og med hverandre, om hvordan vi skal samarbeide for å gjøre jobben vår. Når det oppstår uenighet eller endringer, så må vi reforhandle med alle relevante parter.

Vi forhandler når vi etablerer arbeidsallianser på arbeidsplassen – både med hverandre og organisasjonen. Når noe vesentlig endrer seg, så reforhandler vi.

Et bevisst forhold til konteksten rundt arbeidsalliansen, og åpen og inkluderende forhandlinger og reforhandlinger sørger for at arbeidsalliansene på arbeidsplassen har gode vilkår. Men virkningen av disse grepene står og faller på et av det vanskeligste temaene i organisasjonslivet: våre individuelle agendaer.

Der konteksten er et komplekst ytre tema for arbeidsalliansene, er agendaene våre komplekse indre temaer. På samme måte som med konteksten, må vi velge hva som er relevant. Igjen bør vi hele tiden vurdere om agendaene våre har direkte og spesifikk påvirkning på alliansen, og om vi i alliansen kan gjøre noe med det. Vi har hver og en av oss ansvar for våre egne agendaer, og at de ikke kommer i veien for arbeidet. Vi må også respektere og ta hensyn til at andre har sine agendaer. Sånn er det å være menneske.

Organisasjoner er totalt avhengige av å forholde seg til medlemmene, arbeidstakerne, lederne, eierne og interessenters agendaer. Formelt sett reguleres dette i avtalene en organisasjon inngår, fra arbeidsavtaler til kontrakter og salgsdokumenter. Samspillet mellom medlemmmenes individuelle agendaer er nær sagt uendelig komplekst. En av de mest seiglivede utfordringene for godt samarbeid på arbeidsplassen, er når enkelte individer har skjulte agendaer som er i konflikt med, eller direkte motsetning til, andre medarbeidere eller selve organisasjonens agenda.

Skjulte agendaer holdes per definisjon hemmelige, og har derfor en destruktiv påvirkning på mange områder av drift og samarbeid som er nesten umulig å fange opp og gjøre noe med. Det skal lite ukonstruktiv atferd, slik som “politikk” og hemmelighold, til for å skape utrygghet og kontraproduktiv atferd. I de fleste sammenhenger er det aller viktigste organisasjoner gjør derfor å forebygge skjulte agendaer gjennom systematisk arbeid med organisasjonskultur og -klima.

Godt organisasjonsklima kjennetegnes av at medarbeidere opplever trygghet og tillit på arbeidsplassen. Dette skaper såkalt “medborgerskap” på arbeidsplassen – når vi får lyst til å hjelpe, stole på og løfte hverandre frem. Godt organisasjonsklima gjør at vi kan snakke åpent om individuelle agendaer og samarbeide om at alle får mest mulig ut av arbeidet vi gjør sammen.

Godt organisasjonsklima gjør at vi kan snakke åpent om individuelle agendaer og samarbeide om at alle får mest mulig ut av arbeidet vi gjør sammen. Da opplever vi “medborgerskap” på arbeidsplassen.

Vi har utviklet en lettfattelig modell man kan ha med seg i organisasjonsarbeidet for å huske på hvordan vi ivaretar organisasjonsklimaet. Organisasjonsklimamodellen inndeler atferd på arbeidsplassen i positiv/negativ og tilstedeværelse/fravær. Når vi gjør noe positivt, gir vi organisasjonsklimaet næring. Når vi unngår negativ atferd, sørger vi for god organisasjonsmessig hygiene. Hvis vi gjør noe negativt, skaper vi konflikt. Glemmer vi å gjøre positive ting, skaper vi mangler.

I organisasjonspsykologien er forholdet mellom organisasjoners agendaer og medlemmenes individuelle agendaer omtalt som noe som raskt har blitt mer komplekst de siste tiårene. Globalisering, teknologisk utvikling, økende spesialisering og behov for høykompetent arbeidskraft påvirker hvordan vi som samfunn forholder oss til både egne og andres agendaer. Det er særlig her arbeidsalliansen har blitt løftet frem som et sentralt teoretisk rammeverk for å forstå og forbedre samarbeidet på moderne arbeidsplasser.

Vi lever i en tid med stadig raskere utvikling, hvor alle organisasjoner må forholde seg til inngripende endringer. De som evner å ruste seg for omstilling, fleksibilitet og robuste samarbeidsrelasjoner på arbeidsplassen vil stå sterkere i stormen. Arbeidsalliansen er et uvurderlig verktøy for dette arbeidet.

Vi lever i en tid med rask utvikling, og organisasjoner som
ruster seg for omstilling vil stå sterkere i stormen.
Arbeidsalliansen er et uvurderlig verktøy for dette arbeidet.

Øvelse gjør mester

Arbeidsalliansen er et intuitivt og dypt rammeverk for å skape gode samarbeidsrelasjoner på arbeidsplassen, og for å løfte organisasjonsutviklingen til et profesjonelt nivå. Virkningsfulle utviklingsprosesser er ikke gjort i en håndvending, og stiller krav til at vi tar ansvar for oss selv, hverandre og læringsprosessen. Hver gang vi øver på å bruke slike nye verktøy og kunnskap i det daglige arbeidet, styrker vi vår relasjonskompetanse og tar vår rolle i arbeidslivet på alvor.

Ønsker du å lære mer, og utvikle deg som medarbeider eller leder? Meld deg på åpne kurs, eller bestill tilpasset program til deres organisasjon ved å fylle ut kontaktskjemaet her på siden.